第一章 緒論
第一節 研究背景
隨著信息革命、經濟全球化和一體化進程的不斷加快，快速的技術變革和激烈的全球競爭加劇了全球組織環境的動蕩，不少企業為了保持自己的競爭優勢，紛紛使用裁員降薪、并購重組以及諸如短期雇傭、非全日制工、派遣工、外包工、臨時工等多元化的彈性雇傭制度。這些不同的變革措施使員工的工作性質和個人生活發生了本質性變化，雇員持續性地體驗到外界環境和所在組織給自己帶來的壓力。這些變化伴隨而來的不確定性使員工不斷體驗到一種對工作整體和工作資源以及未來職業發展的擔憂和無力感，即“工作不安全感”（Sverke，2002）。
美團 CEO 王興說道：“2019 可能會是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年”。由此可以看出全球經濟寒冬并沒有消退，反而離我們越來越近。在這種全球經濟形勢不理想的情況下，眾多企業采取了裁員降薪或暫緩人員招聘的措施以求生存謀發展。本文整理了一組 2019 年最新發布的部分企業裁員降薪的數據，如表 1-1 所示。
...........................
第一節 研究背景
隨著信息革命、經濟全球化和一體化進程的不斷加快，快速的技術變革和激烈的全球競爭加劇了全球組織環境的動蕩，不少企業為了保持自己的競爭優勢，紛紛使用裁員降薪、并購重組以及諸如短期雇傭、非全日制工、派遣工、外包工、臨時工等多元化的彈性雇傭制度。這些不同的變革措施使員工的工作性質和個人生活發生了本質性變化，雇員持續性地體驗到外界環境和所在組織給自己帶來的壓力。這些變化伴隨而來的不確定性使員工不斷體驗到一種對工作整體和工作資源以及未來職業發展的擔憂和無力感，即“工作不安全感”（Sverke，2002）。
美團 CEO 王興說道：“2019 可能會是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年”。由此可以看出全球經濟寒冬并沒有消退，反而離我們越來越近。在這種全球經濟形勢不理想的情況下，眾多企業采取了裁員降薪或暫緩人員招聘的措施以求生存謀發展。本文整理了一組 2019 年最新發布的部分企業裁員降薪的數據，如表 1-1 所示。
...........................
第二節 研究意義
一、理論意義
首先，本研究拓展了工作不安全感的相關文獻，以往對于工作不安全感的研究主要集中于研究其結果變量，關于工作不安全感前因變量的研究主要聚焦于國家層面、個體層面以及組織績效方面，極少關注組織實施的人力資源實踐性措施會對工作不安全感產生何種影響，本文以此為出發點，基于員工視角，探究員工組織職業生涯管理感知與工作不安全感的關系，為工作不安全感的前因變量研究做出了貢獻。
其次，本文探討職業成長、組織支持感在組織職業生涯管理感知與員工工作不安全感之間的中介作用，揭示了員工組織職業生涯管理感知與工作不安全感之間的傳導路徑，為以后兩者之間關系的研究提供了思路。
一、理論意義
首先，本研究拓展了工作不安全感的相關文獻，以往對于工作不安全感的研究主要集中于研究其結果變量，關于工作不安全感前因變量的研究主要聚焦于國家層面、個體層面以及組織績效方面，極少關注組織實施的人力資源實踐性措施會對工作不安全感產生何種影響，本文以此為出發點，基于員工視角，探究員工組織職業生涯管理感知與工作不安全感的關系，為工作不安全感的前因變量研究做出了貢獻。
其次，本文探討職業成長、組織支持感在組織職業生涯管理感知與員工工作不安全感之間的中介作用，揭示了員工組織職業生涯管理感知與工作不安全感之間的傳導路徑，為以后兩者之間關系的研究提供了思路。
最后，本研究選取員工-組織價值觀匹配作為調節變量，研究其對組織職業生涯管理感知與個體組織支持感、職業成長之間的調節作用，同時驗證了員工-組織價值觀匹配在職業成長和組織支持感在組織職業生涯管理感知與工作不安全感之間中介效應的調節作用，同時也為員工-組織價值觀匹配的研究做出了貢獻。
二、現實意義
首先，根據以往研究發現，工作不安全感對員工和企業的發展都是不利的。組織職業生涯管理可以使員工了解自己的優勢和劣勢，為員工提供更好的發展機會與晉升平臺，帶來了員工技能和能力的提升，強化員工對組織的歸屬感，降低員工的工作不安全感，企業應該結合員工發展和組織目標做出合理的規劃，為員工提供培訓機會、公平晉升通道、職業自我認知等。同時，值得企業引起重視的是，并不是企業實施了組織職業生涯管理就會對員工起作用，最重要的是這些人力資源實踐措施要“落地”，比如，很多企業都建立了完善的晉升通道、績效反饋、培訓制度，但這些制度僅僅停留在企業的內部文件或者網站上，而真正讓員工了解和信任的的并不多，自然也不會產生積極的作用。所以，企業不僅要實施組織職業生涯管理，還要保證這些措施的“落地”，使員工切身感受到組織的用心良苦，做到雙方共同成長共同進步。
其次，企業的價值觀是企業文化的靈魂，企業與員工需要不斷磨合，經歷從價值觀模糊-價值觀相似-價值觀匹配的過程。同時，企業應該制定適合自身的價值觀培訓體系，持續性地向員工輸出，促使員工認可企業價值觀，最終內化為個人的價值觀，從而使員工更容易理解與支持企業實施的各項舉措，并善于抓住機會來提升自己。此外，企業在進行招聘時，可借助價值觀測評工具選擇最適合企業發展的員工，保證人才隊伍的穩定性與招聘的有效性。
首先，根據以往研究發現，工作不安全感對員工和企業的發展都是不利的。組織職業生涯管理可以使員工了解自己的優勢和劣勢，為員工提供更好的發展機會與晉升平臺，帶來了員工技能和能力的提升，強化員工對組織的歸屬感，降低員工的工作不安全感，企業應該結合員工發展和組織目標做出合理的規劃，為員工提供培訓機會、公平晉升通道、職業自我認知等。同時，值得企業引起重視的是，并不是企業實施了組織職業生涯管理就會對員工起作用，最重要的是這些人力資源實踐措施要“落地”，比如，很多企業都建立了完善的晉升通道、績效反饋、培訓制度，但這些制度僅僅停留在企業的內部文件或者網站上，而真正讓員工了解和信任的的并不多，自然也不會產生積極的作用。所以，企業不僅要實施組織職業生涯管理，還要保證這些措施的“落地”，使員工切身感受到組織的用心良苦，做到雙方共同成長共同進步。
其次，企業的價值觀是企業文化的靈魂，企業與員工需要不斷磨合，經歷從價值觀模糊-價值觀相似-價值觀匹配的過程。同時，企業應該制定適合自身的價值觀培訓體系，持續性地向員工輸出，促使員工認可企業價值觀，最終內化為個人的價值觀，從而使員工更容易理解與支持企業實施的各項舉措，并善于抓住機會來提升自己。此外，企業在進行招聘時，可借助價值觀測評工具選擇最適合企業發展的員工，保證人才隊伍的穩定性與招聘的有效性。
..........................
第二章 文獻綜述
第一節 組織職業生涯管理
一、組織職業生涯管理的概念
20 世紀 60 年代正式開始了對職業生涯管理的研究，經過多位學者的研究，學術界根據實施主體的不同，將職業生涯管理分為以組織為主體實施的組織職業生涯管理與以個人為主體的自我職業生涯管理，本文基于員工感知視角研究組織職業生涯管理。
Pazy（1988）認為組織職業生涯管理是組織為促進員工的職業生涯發展而實施的一系列人力資源活動。Kossek, Roberts & Fishers（1998）認為組織職業生涯管理的一個關鍵特點就是各類活動主要由組織進行計劃和管控，而不是員工個人。組織職業生涯管理以發揮人力資源管理效率，提高企業人力資源質量為出發點，通過結合組織發展目標和個人發展目標來實現共贏。Oliveira（2013）通過調查研究提出定義，認為組織職業生涯管理是組織為增強員工職業滿意度而積極主動實施的管理活動。
戴良軼和劉穎（2001）提出，組織職業生涯管理是企業為員工制定職業生涯規劃方案和幫助其職業生涯發展的一系列實踐性措施。龍立榮（2002）指出組織職業生涯管理是指由組織實施的、旨在留住員工，開發員工潛力，使員工實現自我發展的一系列管理方法。郝冬梅和趙煜等（2016）與龍立榮的觀點類似，認為組織職業生涯管理是組織為幫助員工實現職業目標而實施的一系列管理實踐活動。任志娟和陶潤生（2018）認為組織職業生涯管理是組織為了提高員工職業技能而提供的職業培訓、績效反饋等實踐活動。
綜上研究，本文采用龍立榮（2002）對組織職業生涯管理概念的界定，即組織職業生涯管理是指由組織實施的、旨在留住員工，開發員工的潛力，使員工實現自我發展的一系列管理方法。
.........................
第二章 文獻綜述
第一節 組織職業生涯管理
一、組織職業生涯管理的概念
20 世紀 60 年代正式開始了對職業生涯管理的研究，經過多位學者的研究，學術界根據實施主體的不同，將職業生涯管理分為以組織為主體實施的組織職業生涯管理與以個人為主體的自我職業生涯管理，本文基于員工感知視角研究組織職業生涯管理。
Pazy（1988）認為組織職業生涯管理是組織為促進員工的職業生涯發展而實施的一系列人力資源活動。Kossek, Roberts & Fishers（1998）認為組織職業生涯管理的一個關鍵特點就是各類活動主要由組織進行計劃和管控，而不是員工個人。組織職業生涯管理以發揮人力資源管理效率，提高企業人力資源質量為出發點，通過結合組織發展目標和個人發展目標來實現共贏。Oliveira（2013）通過調查研究提出定義，認為組織職業生涯管理是組織為增強員工職業滿意度而積極主動實施的管理活動。
戴良軼和劉穎（2001）提出，組織職業生涯管理是企業為員工制定職業生涯規劃方案和幫助其職業生涯發展的一系列實踐性措施。龍立榮（2002）指出組織職業生涯管理是指由組織實施的、旨在留住員工，開發員工潛力，使員工實現自我發展的一系列管理方法。郝冬梅和趙煜等（2016）與龍立榮的觀點類似，認為組織職業生涯管理是組織為幫助員工實現職業目標而實施的一系列管理實踐活動。任志娟和陶潤生（2018）認為組織職業生涯管理是組織為了提高員工職業技能而提供的職業培訓、績效反饋等實踐活動。
綜上研究，本文采用龍立榮（2002）對組織職業生涯管理概念的界定，即組織職業生涯管理是指由組織實施的、旨在留住員工，開發員工的潛力，使員工實現自我發展的一系列管理方法。
.........................
第二節 職業成長
一、職業成長的定義
Argyris（1957）認為，職業成長就是員工從缺乏自制、被動依賴組織到自制、主動尋求自身發展的過程。從概念中我們可以看出，Argyris 認為職業成長是員工在職業發展過程中逐步走向獨立、自覺和主動的程度，代表的是一種職業成熟度。
國內學者對職業成長的研究歷程相對較短，翁清雄和胡蓓（2009）支持 Graen 的觀點，指出職業成長分為組織間和組織內兩種成長方式，前者是指員工在不同組織間流動中所實現的成長，后者則指的是員工在組織內部的職業進展速度；袁慶宏等（2009）通過探索性因素分析，結果顯示職業成長分為結構性職業成長和內容性職業成長兩方面，結構性的職業成長跟職位的晉升相關，因為職位等級上升意味著要面臨更多的挑戰、承擔更大的責任；而內容性的職業成長表現為員工因技能和知識水平的提升所帶來的高工作投入和高績效，這種觀點既與 Argyris（1957）的職業成熟度的觀點不同，也區別于Graen（1997）職業價值的觀點。翁清雄等（2011）提出職業成長可分為組織間職業成長與組織內職業成長，組織間職業成長代表員工在不同組織工作變換過程中所發生的職業成長，而組織內職業成長則指的是員工在現有組織內部的職業發展速度，由晉升速度、報酬增長、職業目標進展、職業能力發展四維度構成。本文重點研究員工在組織內部的職業成長。
在對國內外研究進行梳理對比后，本文采用翁清雄等（2011）對職業成長的概念界定，即職業成長是指員工在當前組織內部的職業進展速度，包括職業晉升速度、報酬增長、目標進展、職業能力發展四個維度。
............................
一、職業成長的定義
Argyris（1957）認為，職業成長就是員工從缺乏自制、被動依賴組織到自制、主動尋求自身發展的過程。從概念中我們可以看出，Argyris 認為職業成長是員工在職業發展過程中逐步走向獨立、自覺和主動的程度，代表的是一種職業成熟度。
國內學者對職業成長的研究歷程相對較短，翁清雄和胡蓓（2009）支持 Graen 的觀點，指出職業成長分為組織間和組織內兩種成長方式，前者是指員工在不同組織間流動中所實現的成長，后者則指的是員工在組織內部的職業進展速度；袁慶宏等（2009）通過探索性因素分析，結果顯示職業成長分為結構性職業成長和內容性職業成長兩方面，結構性的職業成長跟職位的晉升相關，因為職位等級上升意味著要面臨更多的挑戰、承擔更大的責任；而內容性的職業成長表現為員工因技能和知識水平的提升所帶來的高工作投入和高績效，這種觀點既與 Argyris（1957）的職業成熟度的觀點不同，也區別于Graen（1997）職業價值的觀點。翁清雄等（2011）提出職業成長可分為組織間職業成長與組織內職業成長，組織間職業成長代表員工在不同組織工作變換過程中所發生的職業成長，而組織內職業成長則指的是員工在現有組織內部的職業發展速度，由晉升速度、報酬增長、職業目標進展、職業能力發展四維度構成。本文重點研究員工在組織內部的職業成長。
在對國內外研究進行梳理對比后，本文采用翁清雄等（2011）對職業成長的概念界定，即職業成長是指員工在當前組織內部的職業進展速度，包括職業晉升速度、報酬增長、目標進展、職業能力發展四個維度。
............................
第一節 研究模型 ................................... 21
第二節 研究假設 ............................... 22
第四章 研究設計 ........................... 29
第一節 問卷設計 ........................... 29
第二節 變量的測量 ........................... 29
第五章 實證分析 ........................... 33
第一節 樣本基本信息分析 ......................... 33
第二節 信度與效度分析 ........................... 34
第六章 研究結果討論
第一節 假設檢驗結果
本研究以 309 名員工以實證研究對象，對理論模型與假設進行了驗證，相關結果如下表 6-1 所示。
.............................
第七章 研究結論與展望
第一節 研究主要結論
本文通過實證研究，主要得出以下結論：
首先，組織職業生涯管理感知與職業成長、組織支持感呈正相關關系，對工作不安全感產生負向影響，說明組織職業生涯管理水平越高，員工的感知程度越高，越能促進員工的職業成長，增強其組織支持感，從而降低工作不安全感。
其次，職業成長與組織支持感是組織職業生涯管理感知對工作不安全感的傳導路徑，即組織職業生涯管理感知通過職業成長與組織支持感的中介作用，進而影響員工的工作不安全感。
最后，員工-組織價值觀匹配在組織職業生涯管理感知與職業成長、組織支持感之間起著正向調節作用，即員工-組織價值觀匹配度越高，組織職業生涯管理感知對員工職業成長、組織支持感的正向作用越強。而且，員工-組織價值觀匹配調節了職業成長、組織支持感在組織職業生涯管理感知與工作不安全感關系中的中介作用。
首先，本研究證實了組織職業生涯管理感知與員工的工作不安全感之間的負相關關系，拓展了工作不安全感的相關研究。以往關于工作不安全感的研究大多集中其結果變量，而關于工作不安全感的前因研究并未充分。盡管近年來有少許研究從國家宏觀經濟層面（如失業率、工業衰退）（Lübke & Erlinghagen，2014；Jiang, Probst & Sinclair，2013）、組織層面（如組織績效、組織溝通）（Debus, K?nig & Kleinmann, 2014）、個體特質（如消極情緒、外控型人格、低自我效能感）（Keim,, Landis, Pierce & Earnest, 2014；L?stad, Berntson, N?swall & Sverke, 2014）等來對工作不安全感的產生進行研究，但缺乏以組織管理實踐為出發點的相關研究。以往研究表明，員工感知到組織實施的積極措施在長期內會緩解個體無力感，帶來員工技能和能力的提升，能滿足個體成長與發展的需求，增強員工的工作控制感（Guan & Wen, 2014），所以本文以組織職業生涯管理感知作為前因，探討其對工作不安全感產生的影響。從資源保存理論的角度出發,組織職業生涯管理是組織積極主動為員工提供職業指導、職業發展機會的一系列人力資源實踐性措施，這是組織賦予個體的工作資源（Boon & Kalshoven,2014），員工在工作場所中獲得更多的能量或資源,有利于幫助個體應對壓力（Wu & Parker,2011）,降低員工對資源損耗的擔憂，減少工作不安全感的產生。本研究的這一發現豐富了工作不安全感前因變量的研究，為相關文獻做出來了貢獻。
參考文獻（略）