1 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
現如今，知識飛速發展，企業競爭愈演愈烈。企業慢慢意識到人力資本的重要性，誰擁有絕對的人才優勢，誰就具有更強的核心競爭力。于是，各大企業紛紛上演“人才爭奪戰”。人才是企業最重要的資源，要想及時有效地開發及儲備企業的人力資源，維持企業的生命活力，則有兩條途徑：一是通過招聘吸收引進大量的優秀人才；二是通過培訓提高員工的整體素質及業務水平，以此滿足企業的發展需要。前者，招進公司仍然需要對其進行培訓，使其適應公司自身的組織環境，滿足組織自身發展的要求，如此，才能創造出豐厚的經濟效益。否則，一味的“拿來主義”并不能適應公司的文化，無法發揮出人才的最大價值。培訓是一種有效投資，既能滿足企業發展的需求，也能滿足員工自身發展的需要。于是，越來越多的企業加大對培訓的投入，努力提高培訓管理水平，以期建立一套科學、完善的培訓體系。但在實際操作中，很多企業要么盲目地照搬大公司的培訓模式，直接奉行“拿來主義”，要么光喊口號，實際“無作為”的小打小鬧，抑或是因缺乏優秀、專業的培訓指導人員或是對理論的認識不足，缺乏實戰經驗，導致企業建立的培訓體系不規范，或者不能有效落地，無法指導實際工作，與預期效果相差甚遠。
SH 公司屬于消防工程領域的上市公司。擁有全資控股子公司 13 家，分公司 10 余家，在職員工 500 余名。由于公司行業特性，加之子公司及分公司數量較多，比較分散，且公司發展速度在近兩年呈幾何式增長，而公司的管理步伐卻未跟上發展速度，出現了管理脫節，人才不穩定、流失嚴重等諸多問題。企業高層迫切想解決此問題，希望能留住優秀人才。要想做好 SH 公司人才的開發、培養及留用工作，SH 公司必須轉變以往對培訓的不重視態度，建立一套科學完善的人才培養模式，如此，對 SH 公司原有的員工培訓管理工作提出了新的挑戰與要求。本文正是在這樣的背景下，對 SH 公司的培訓管理工作展開研究。
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1.2 研究對象與方法
1.2.1 研究對象
本文以 SH 公司為研究對象，通過三個典型案例，探討及挖掘出 SH 公司在員工培訓管理中存在的問題，運用相關培訓理論及研究方法，提出針對性的改善對策與措施，以期優化 SH 公司現有的培訓管理工作。
1.2.2 研究方法
本文用到的研究方法如下：
（1）案例研究法：本文結合 SH 公司實際情況，以 SH 公司在員工培訓工作中的幾個典型案例為素材，通過具體分析與解剖，探討出解決方法與對策。
（2）文獻研究法：本文通過文獻搜集、查閱和分析相關雜志、書籍、期刊等資料，加深及完善了對培訓管理相關理論知識的理解與運用，為本研究的深入思考與方向奠定了理論基礎。
（3）問卷調查法：在得出 SH 公司在培訓管理中存在的幾大問題后，為進行深度的原因剖析及掌握更全面的信息，結合專家及導師的意見后，繪制了調查問卷，為后期研 究的順利開展及找到解決辦法提供了現實依據。
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2 案例正文
2.1 行業背景
消防行業屬于保障性安全行業，它是一個國家安全文明的重要部分。消防行業的安全、健康發展，可以保證國家的穩定與和諧，促進社會的進步。中國消防產業開始于 1960年，經歷了第一個 20 年和第二個 30 根據《2017－2022 中國消防器材制造市場全景評估及未來發展趨勢和報告》數據[3]，我國消防產品生產企業已達 6000 余家，總體規模較為龐大，年產值達億元的企業紛紛涌現，各個細分行業的龍頭企業已然出現，僅以生產消防報警設備的企業已達千余家。原來以集體所有制形式的消防企業亦發展成多種所有制形式，加之現代化管理模式的逐步成熟，消防行業的檔次結構也發生了前所未有的提升。近些年，我國消防產業的銷售規模發展迅速，潛力巨大。
伴隨著消防行業的蓬勃發展，隨之也出現了諸多阻礙消防企業良性發展的問題。第一、消防行業里優秀品牌比較缺乏，一般形成了地區效應第二、行業內部的低端市場競爭激烈，造成市場整體毛利潤十分微薄，而中高端市場競爭較小，毛利潤也比較可觀，因此一些企業紛紛轉變商業模式，努力向擁有系統資質的集成商發展。目前，中國的消防企業與國外的消防企業在管理模式上存在著較大差距，無論是組織體系結構，或是運營模式，抑或是對研發的投入力度等諸多方面，都未達到國際標準水平。他們普遍存在著產品質量無保障、產業結構不合理、管理混亂等諸多問題，而 SH 公司也不例外，產品多但標準不統一，內部管理不規范，在其地方也未形成自己的品牌及特色。行業地位較低，最突出表現在人才流動性大，沒有一套科學完善的人力資源管理模式，導致人才引進、晉升、培養等方面的轉化率極低，耗費了眾多內部資源和成本。
從宏觀角度看，隨著大數據、云計算、物聯網等先進技術的日趨成熟與深入應用， “智慧消防”建設應運而生。如何實現信息化技術與消防工作的有效融合，將“傳統消防”轉變成“現代消防”是目前最重要的問題，而解決此問題的關鍵就是人才[4]。只有擁有先進智慧的人才隊伍，消防產業才能蓬勃發展。只有培養出一支復合型、高技能的現代消防人才，才能打造真正的消防“職業化”，才能使企業立于不敗之地[5]。
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2.2 SH 公司概況
2.2.1 SH 公司基本情況
SH 公司于 1988 年成立，是一家以“提高產業效率，提升產業質量水平，促進農民工向產業工人轉化和推動工程行業整體產業水平升級”為使命的工程全產業鏈生態圈平臺，旗下擁有十多家控股子公司，業務涵蓋工程與服務、工程互聯網、教育、金融和安全互聯網五大板塊。公司發展歷程如下：
雛形期（1988-1999）公司成立于 1988 年（國有企業），SH 公司在以消防工程業務為主導純市場經營模式下進行了探索嘗試，完成了公司在消防工程行業市場的經驗積累，培養了一批懂經營、善管理的團隊，并獲得了多項體系認證。
成長期（2000-2004）：SH 公司完成了體制改制，進行創新發展，獲得了國家建設部消防設施工程專業壹級資質，公司消防品牌在業內初現影響力。
發展期（2005-2009）：公司更名為“SH 消防設備工程有限公司”， 并確立了以“消防工程”為市場主體兼具智能化/機電工程、消防維保、消防設計、消防培訓等業務形態的經營戰略，取得了國家建設部消防設施專項工程設計甲級資質，憑借自身技術的優勢承接了多個大型消防工程項目，品牌資產與品牌價值的快速提升，消防品牌效應在業內已頗具影響力，成為深圳市建筑施工專業承包百強企業。
轉型期（2010—至今）：消防工程領域的長期發展與沉淀，為企業向關聯業務的拓展匯集了堅實的技術與資源優勢。2011 年平臺化戰略轉型，公司鼓勵并支持員工成為事業合伙人，同時對外吸納行業優秀人才加入公司平臺，實現資源整合與優勢互補。2015年股份制改造并登陸新三板，受到資本市場的關注，2016 年正式開啟互聯網戰略，自主研發工程信息化管理工具，搭建行業性材料交易平臺，布局行業供應鏈金融業務，用互聯網新技術全面提升管理與經營的效率。
SH 公司歷經三十余載的辛勤耕耘，積累了豐富的工程項目管理與運營經驗。從最初的國企改制，幾經易名，發展至今，完成股份制改造并登陸新三板。據 2018 年年報顯示，公司各項主要經濟指標較上年同期均實現增長，公司盈利能力持續提升。報告期內實現營業收入 71,307.86 萬元，同比增長 25.02%；實現凈利潤 1,685.91 萬元，同比增長 72.01%。伴隨著營業額的不斷飆升，公司員工總人數自以前的幾十人發展到 500 多人，2017 年平均在職人數 268 人，而 2018 年更是翻一番，總人數達到 410 人，截止目前，在職人數已經突破 566 人。與此同時，公司的管理能力卻未能緊跟步伐，出現了管理水平參差不齊，內部管理粗獷、監管不到位、員工流動性過大等諸多問題。
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3 案例分析 ......................... 17
3.1 理論依據 ........................................... 17
3.1.1 人力資本理論 ..................................... 17
3.1.2 培訓需求分析理論 .................................... 18
4 SH 公司員工培訓管理優化建議及對策 ................................ 34
4.1 完善培訓需求分析 明確培訓目標 .......................................... 34
4.1.1 建立培訓需求分析過程模型 ............................................. 34
4.1.2 明確培訓目標 .......................................... 36
5 加強培訓實施保障 ................................ 46
5.1 組織保障 ................................................ 46
5.2 文化保障 ............................................ 47
5.3 制度保障 .................................... 48
5 加強培訓實施保障
5.1 組織保障
培訓工作不是只是人力資源中心培訓部的工作，它關乎著組織中所有成員的成長與發展。同時，它也是一個有計劃、有組織的系統化活動，它不能脫離組織目標而存在[30]。因此，想要培訓活動的順利實施，首先必須要有組織層面的保障。針對 SH 公司現狀，建議從以下幾方面改善：
（1）將培訓提升至戰略高度?！度肆Y本管理理論》告訴我們，培訓是一種投資，它能為企業帶來經濟收益。同時，培訓目標不能脫離企業的戰略目標，必須與之保持一致。近年來，越來越多的企業意識到培訓的作用，只有不斷保持優秀的人才優勢，才能使得企業立于不敗之地。人才是需要組織挖掘和培養的，只有不斷開發和提高員工的潛能，將員工的發展與組織的目標結合起來，將培訓與公司戰略緊密結合起來，培訓才不會迷失方向，陷入“走形式”的怪圈。同時，只有將培訓提升到戰略高度，才能提高公司全體上下對培訓的重視度，為培訓工作提供更多的支持和資源，幫助培訓工作真正發揮其作用。
（2）優化培訓組織架構設置，明確職責。論文第二章提過，SH 公司現有培訓部只有兩名人員，一名培訓經理，一名培訓專員。且他們的工作內容只是負責日常培訓的組織實施與跟進，而培訓經理主要負責《新員工入職培訓》的授課和部分線上課程的審批和年度培訓計劃的部署，專員的工作偏執行。顯然，這樣的崗位設置及工作內容不能滿足培訓體系化、系統化、和戰略保持一致的要求。建議成立培訓委員會，由公司總裁掛帥，擔任委員會的最高管理者，其他成員由人力資源中心總監、培訓經理、培訓主管、培訓專員及若干 HRBP 組成。組織架構及對應的職責如圖 5.1 所示：
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結論
本論文通過對 SH 公司在培訓過程中發生的三個典型案例的描述與分析，探討出 SH公司在培訓管理上存在著三大主要問題，分別是：忽視員工訴求、缺少培訓需求分析，培訓計劃設置不合理、過程實施缺乏控制，培訓評估不重視、與培訓改善相脫節。
培訓需求作為培訓活動的首要關鍵環節，但在 SH 公司是缺失的。本文給出的建議是：運用 OTP 模型理論，先建立培訓需求分析模型。通過對培訓需求分析模型三層次的闡述，結合崗位說明書的作用及運用崗位勝任力分析工具，解決哪些人需要培訓，需要何種培訓的問題。同時，在分析中，還重點強調了培訓目標應和組織發展戰略保持一致，不能脫離它而進行培訓需求分析活動。論文中反復提到，員工個人的發展以及部門的發展和公司的發展息息相關，培訓需求的分析工作十分重要。而圍繞公司整體戰略確定的培訓目標則是培訓工作的指南針，文中還具體闡述了培訓總體目標及各層次人員培訓目標確定的關鍵點。如此，只有培訓需求分析工作滿足了員工及組織的發展需要，培訓目標清晰明確，才能保證培訓工作的有效開展。
針對 SH 公司培訓活動過程設置不合理，論文分別從培訓計劃和培訓實施兩方面提出了改進意見。建議增設企業長期培訓規劃、優化培訓計劃制定流程、擴大計劃參與制定的人群、豐富培訓課程內容與教學方法等舉措來保障培訓計劃的科學性及完整性。另外，通過闡述成立培訓項目小組、建立完整的培訓檔案及制定培訓應急方案等措施來優化培訓過程實施的有效性和針對性，從而激發員工的內生動力。
最后，針對 SH 公司在培訓效果評估工作上的嚴重缺失，本論文提出“構建有效的培訓效果評估體系”，是培訓工作改善的有效性和落地性的重中之重。在此，本文運用柯氏模型，明確了培訓效果評估的四個層次，還提出建立培訓效果評估數據庫及加強評估數據結果的反饋來保證培訓效果評估機制的有效性和系統化。不僅于此，還指出了多項培訓成果如何進行轉化的有效建議，通過將培訓的結果與員工個人的工作績效表現、晉升發展結合起來，促進培訓成果的有效轉化，真正體現出培訓工作的價值和績效。
參考文獻（略）